《创新者的窘境》 克莱顿·克里斯坦森
一些公司看似采取了正确的管理，也很好的满足了客户的需要，但是最终缺被别的新兴公司所取代。究其原因，竟然是在延续性技术的道路上做的太好，以至于无暇或者无力甚至故意放弃突发性技术制造的新兴市场。书中列举了很多原因，无论从技术，还是从客户要求，甚至是对利润率的追求，都导致一个公司在追求更快满足当前用户的需要的时候，丢失了新技术带来的新市场。非常有启发意义的研究和思考。
以下是本书在微信读书上的笔记。
◆ 引言
和西尔斯公司一样，在数字设备公司的案例中，最终导致其失败的决策正是它在广受赞誉、并被称为管理灵活的企业时做出的。在数字设备公司被称为优秀管理企业的典范的同时，它却忽略了台式计算机的出现，并在几年后自食其果
但所有失败案例都具有一个共同点，那就是导致企业失败的决策，恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的
良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因
◆ 为什么良好的管理可能会导致失败
延续性技术与破坏性技术
一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘客户（通常也是新客户）所看重的其他特性。
◆ 利用破坏性创新的原则
原则一：企业的资源分布取决于客户和投资者
原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求
原则三：无法对并不存在的市场进行分析
一个机构的能力主要表现在两个方面：一方面是它的流程，也就是人们将劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术投入转化为更高价值的产出的方法；另一方面体现在机构的价值观层面，这些价值观正是机构管理人员和普通员工在做出优先决策时所遵循的原则。
同样的流程和价值观，在某种环境下构成某个机构的能力，但在另一种环境下则决定了这个机构的局限性。
◆ 第一部分 为什么大企业会失败
这也成为创新者面临的一大困境：盲目地遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”的箴言，有时可能会是一个致命的错误。
◆ 在破坏性技术创新来临时遭遇失败
一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。
破坏性创新并不能为主流市场的客户提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。
尽管最初8英寸硬盘单位容量的成本高于14英寸硬盘，但这些新客户愿意为对它们所看重的其他属性（特别是更小的尺寸）支付更高的价格。而体积小这个属性对于大型计算机用户来说几乎没有任何价值。
这些领先的成熟14英寸硬盘制造商实际上受制于它们的客户——大型计算机制造商
在解释成熟企业为什么会延迟推出新技术时，经常被提到的一个解释是：担心现有产品的销售受到影响。
◆ 从组织和管理上解释企业遭遇失败的原因
亨德森和克拉克就总结说，企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新，因为大多数产品研发机构都是由多个负责产品元件研究的小组组成的。只要产品的基本结构不需要做出改变，这种体系的运作就非常有效。但同时他们表示，在需要对结构性技术做出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新。
◆ 价值网络和对导致失败的各种因素的新看法
每一个价值网络对于产品价值的定义都不相同，因此在同一行业内会存在许多平行的价值网络。
不同的价值网络所特有的成本结构
◆ 技术S形曲线和价值网络
◆ 管理决策过程和破坏性技术变革
为了解决对企业最具影响力的客户的需求，这种延续性技术项目（在图2.5中所描述的发生在价值网络内的新技术浪潮）几乎总是能从市场规模较小、客户需求尚不明确的破坏性技术项目那里抢占更多的资源。
步骤1：破坏性技术首先由成熟企业研制成功
步骤2：市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈
这是一个在权衡各种提案后做出的艰难决定，因为这些提案都在争夺同一种资源，来开发市场营销人员认为对于维持企业在当前客户群体中的竞争力、实现积极的增长和利润目标有着至关重要作用的新产品。
步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
这样做的目的是为了在竞争中击败其他成熟企业，而其他成熟企业也在进行类似的改善活动，而不是对新兴企业从低端市场发起的攻击作好防备
◆ 书签 2023/02/01 • 步骤4：新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形 为了开发破坏性产品结构，新企业纷纷成立，这其中通常还包括在成熟企业中郁郁不得志的工程师所创立的新企业。领先的3.5英寸硬盘制造商康诺公司，就是由对希捷公司和Miniscribe公司（最大的两家5.25英寸硬盘制造商）不满的前雇员创建的。8英寸硬盘制造商Micropolis公司的创始人来自14英寸硬盘制造商Pertec公司，而舒加特公司和昆腾公司的创始人则来自Memorex公司。
• 步骤4：新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形
为了开发破坏性产品结构，新企业纷纷成立，这其中通常还包括在成熟企业中郁郁不得志的工程师所创立的新企业。
这些公司的创始人是在没有明确的市场营销战略的情况下推出其产品的——实际上就是单纯地卖给任何愿意购买其产品的人。在不断的反复尝试中，这些产品的主要市场应用领域终于出现了。
步骤5：新兴企业向高端市场转移
步骤6：成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
◆ 闪存和价值网络
2023/02/01发表想法 是不是因为成熟企业除了关注自己行业技术变革外，并没有关注与这个技术相关联的更大的应用领域。个人电脑以及膝上笔记本电脑出现和的崛起，实际上改变了很多细分行业，甚至大到一种新的工作方式
这并不是因为这项技术太过复杂，也不是因为它们的组织结构妨碍了技术的有效开发，而是因为，它们将把更多的资源用于争夺和维护在当前能够实现赢利的主流硬盘价值网络内的大量业务。
这并不是因为这项技术太过复杂，也不是因为它们的组织结构妨碍了技术的有效开发，而是因为，它们将把更多的资源用于争夺和维护在当前能够实现赢利的主流硬盘价值网络内的大量业务。
◆ 破坏性液压技术的影响
这些非常小规模的作业，不值得耗费时间和金钱采用大型且不精确的缆控和履带式挖掘机来施工，因此这种沟渠一直都是使用手工来进行挖掘
改进的轨道明显快于任何挖掘机市场所要求的改善速度，这从而将破坏性液压技术从原有市场推进到规模更大的主流挖掘机市场。
◆ 成熟挖掘机制造商为应对液压技术采取的措施
挖掘机行业是典型的正面临破坏性技术冲击的行业，在破坏性技术实际已进入它们的主流市场时，技术成熟的领先企业仍能拥有强劲的财务表现。
2023/02/02发表想法 可以说是对现有客户的迷恋错失了对新客户的获取
一般来说，成功的新兴企业认为，20世纪四五十年代的液压技术，已经具备在特定的新市场投入使用的条件，所以这种技术能创造出价值；而成熟企业则通常从另一角度来看待这个问题，它们认为市场需求是特定的。因此，成熟企业力图了解或改进这种技术，并最终希望将其纳入它们熟悉的延续性改善轨道，以便向它们的现有客户推广这项新技术。成熟企业努力以它们的客户作为创新投资的标杆。之后的几个章节也表明，在大多数破坏性创新案例中都可以看到这种战略选择——成熟企业致力于在成熟市场引入破坏性技术，而成功的新兴企业则发现了一个看重这种技术的新市场。
在大多数破坏性创新案例中都可以看到这种战略选择——成熟企业致力于在成熟市场引入破坏性技术，而成功的新兴企业则发现了一个看重这种技术的新市场。
2023/02/02发表想法 并不是成熟企业缺少对新技术的探究意愿，而是沉迷于对已有客户的防守性保持
液压技术最终发展到了一定的阶段——它已经可以满足主流挖掘承建商的需求。但这一进步是由新兴企业实现的，它们首先发现了可以应用这种技术的早期市场，并在这个市场上积累了设计和制造经验，然后利用这个商业平台来冲击它们上方的价值网络。成熟企业输掉了这场竞争，只有4家缆索挖掘机企业（英斯利公司、凯林公司、小巨人公司和林克贝特公司）姗姗来迟但也算成功地推出了自己的液压挖掘机生产线，从而维持了它们的市场地位，因而它们在普通挖掘承建商市场仍占有一席之地。
◆ 液压技术的崛起所产生的结果和影响
2023/02/02发表想法 当苹果在个人电脑领域获得成功的时候，到底是什么让乔布斯开始并最终达到了ipod 以及iphone的成功上市
液压技术的崛起所产生的结果和影响 生产缆索挖掘机的企业内部到底出现了什么问题？很明显，现在我们可以说，这些企业应该投资液压设备，使内部负责生产液压产品的部门融入需要这种产品的价值网络。但在竞争的白热化阶段，破坏性技术管理所面临的窘境是，这些企业内部并没有出现任何问题；它们的客户并不需要液压技术，而且确实也不会使用液压技术。市场上至少有20家缆索挖掘机制造商对客户资源虎视眈眈，每一家都会竭尽所能地采用一切可能的方法，来抢走其他制造商的客户。
但在竞争的白热化阶段，破坏性技术管理所面临的窘境是，这些企业内部并没有出现任何问题；它们的客户并不需要液压技术，而且确实也不会使用液压技术
◆ 第4章 回不去的低端市场
为什么领先企业总是能够很快进入高端市场，而进入低端市场却如此艰难？正如我们即将分析的那样，理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确，而且利润率更低的低端市场。
◆ 硬盘行业的“东北角大迁移”
希捷公司为应对此次冲击所采取的措施，不是与破坏性技术正面交锋，而是向高端市场“撤退”。
◆ 价值网络和典型的成本结构
进入高端市场，生产能够获得更高毛利率的产品，这通常是增加利润的一种更为直接的方式。进入低端市场则与上述目标背道而驰。
◆ 资源分配和向上迁移
以现有客户的明确需求为目标，或者以竞争对于目前还无法满足的现有客户的需求为目标的项目，总是能压倒为尚不存在的市场开发产品的提案
◆ 案例：1.8英寸硬盘
好的企业内许多受过良好培训的决策者，如何发挥他们在资源分配方面的作用——他们将把资金和人力资源分配到那些他们认为将给企业带来最大增长空间和利润率的项目上
◆ 价值网络和市场可预见性
当企业的客户也在转向高端市场时，这对推动企业自身进入高端市场的影响尤其巨大
这一向高端市场移动的理性模式，产生了一个重要的战略影响——使得低端价值网络形成一个竞争真空，吸引技术和成本结构与这个价值网络更加匹配的新兴企业参与竞争。
◆ 综合性钢铁企业的“东北角”移动
2023/02/03发表想法 仿佛看到了小米的影子
一旦在螺纹钢市场站稳了脚跟，那些最野心勃勃的小型钢铁厂，特别是纽柯公司（Nucor）和查帕拉尔公司（Chaparral），便会以与综合性钢铁厂完全不同的视野来看待整个钢铁市场。小型钢铁厂占据的螺纹钢低端市场对综合性钢铁厂完全不具有吸引力，而小型钢铁厂对高端市场的看法却是，获取更大利润、更大销售额的机遇就在它们的上方。在利益的刺激下，小型钢铁厂会努力提高产品的冶金质量和强度，并加大对设备的投资以生产出更多的产品。
◆ 第5章 把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
在实际操作中，真正对哪些能做、哪些不能做有决定权的是企业的客户。
资源依赖理论）提供了支持。这些学者认为，企业的行动自由仅限于满足企业以外的实体（主要是客户和投资者）的需求，因为这些实体为企业提供了它们赖以生存的资源
因此，由于他们提供了企业赖以生存的资源，真正决定企业未来发展方向的是客户，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。资源依赖理论的支持者的结论是，在人员和流程配置均为“适者生存的产物”的企业内，管理者实际上只是扮演一个象征性的角色。
另一种选择就是创建一个独立的机构，使这个机构直接面向确实需要这种技术的新兴客户群体。哪一种选择更加有效呢？
2023/02/03发表想法 微信在手Q的背景下成功上市并获得成功是否印证了这点。
另一种选择就是创建一个独立的机构，使这个机构直接面向确实需要这种技术的新兴客户群体。哪一种选择更加有效呢？
◆ 创新和资源分配
良好的资源分配流程的设计初衷就是淘汰得不到客户认可的提案
高层管理者通常只是看到了一个经过层层筛选的创新想法的集合。
正如管理学者切斯特·巴纳德（Chester Barnard）所提到的那样： 从具体决策的相对重要性来看，需要优先考虑的是企业高层做出的决策。但从决策的总体重要性来看，具有重大意义的不是企业高层的决定，而是机构内非高层员工做出的决定。
◆ 克雷斯吉公司、伍尔沃思公司和折扣零售业
伍尔沃思公司发展破坏性折扣零售业务的组织战略，与数字设备公司开发个人电脑业务的战略如出一辙。两家公司都在母公司内部成立新机构，并要求新机构按照主流机构的规则来赢利，而它们均未建立在主流价值网络内获得成功所必需的成本结构和赢利模式。
◆ 企业规模和破坏性技术变革中的领先地位
增长率会对企业的股价产生重大影响。从某种程度上说，企业的股价代表了一些市场预测的企业未来赢利流的贴现现值，然后股价的水平（不管是上涨还是下跌）会受到预期赢利增长率变化的影响。
破坏性技术会催生新的市场，而没有任何一个新兴市场的规模能达到8亿美元。
◆ 案例研究：推动新兴市场的增长率
破坏性技术刚刚出现时，不管是制造商还是客户都不知道如何使用这些产品，或者是为什么要使用这些产品，因此也不知道哪些具体的产品特色最后会受到重视，哪些不会受到重视。构建这样的市场就是一个客户和制造商共同发现的过程，而这需要时间
由于新兴市场的规模较小，因此参与新兴市场竞争的机构必须能以较小的规模实现赢利。这一点至关重要，
◆ 案例研究：让小机构去利用小机遇
当管理层能确保，参与其中的人员都认为项目的实施将对机构未来的发展，以及赢利的实现起到至关重要的作用时，该项目获得成功的概率也将大大增加
另外一种使机构规模与市场规模相匹配的方式就是，收购一家专门用来发展破坏性技术的小型企业
◆ 小结
追求增长和竞争优势的管理者不必在业务的各个方面都争当领先者。实际上，有大量证据表明，在延续性变革中，专注于扩展传统技术的性能，并选择在新的延续性技术出现时充当追随者的企业，也能继续保持其领先地位和竞争优势。但在破坏性技术变革中，情况则大不相同。在破坏性技术刚刚出现时，率先进入这些新兴市场的企业将赢得巨大的回报，并建立起明显的先发优势。
◆ 第7章 发现新的市场
尚不存在的市场是无法分析的，因此，管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划
延续性创新针对的是能基本掌握客户需求的已知市场。
但是这意味着，在成功的企业中，最优秀的管理人员所具备的创新管理经验并不涉及破坏性技术
◆ 为惠普公司的1.3英寸Kittyhawk硬盘寻找市场
如果有机会重新再来，他们会先假定，无论是他们自己或是其他任何人，谁都无法确定客户想要什么，或者产品销量能达到多少。这种策略将推动他们采取更具探索性、更加灵活的产品设计和生产能力投资方法
◆ 本田公司对北美摩托车行业的冲击
但导致哈雷公司未能在小型摩托车价值网络建立起优势地位的主要原因，还是在于哈雷公司的经销商网络所施加的阻力。经销商在高端摩托车销售上获得的利润率要高得多，而且许多经销商认为，小型摩托车会影响哈雷公司在其核心客户心目中的地位
◆ 成熟企业面临的不可预见性和向下游市场移动的难度
成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系），这样，新业务项目便能在第2次或第3次尝试中找到正确的方向。
在破坏性技术变革中，管理者必须在制订详尽计划前采取行动。由于对市场需求或市场规模知之甚少，计划必须服务于一个非常不同的目的，它们必须是学习计划，而不是实施计划
以发现为导向的规划要求管理者提出一些假设，并根据这些假设来制订业务计划或设定业务目标
不可知营销”。根据这种方法进行市场营销，必须遵循这样一个明确的假设，即：没有人——不论是我们，还是我们的客户——能够在真正使用之前了解破坏性产品是否能够投入使用，怎样使用，或者使用量有多大
◆ 第8章 如何评估机构的能力与缺陷
事实上，衡量管理者的能力的标准就是，他是否能够根据不同的任务安排合适的人员，并对其加以培训，使员工能更好地完成所承担的工作。
优秀的管理者就需要掌握足够的技巧。这种技巧不仅仅表现在挑选、培训、激励员工，使能者胜任，还表现在要善于为需要完成的任务选择、创建并筹备适合的机构，使能者适得其所。
◆ 机构能力框架
机构的能力往往受到3个因素的影响：资源、流程以及价值观
将机构能力转化为增值产品和服务的过程，是由该机构的流程和价值观来决定的
流程的定义或演变实际上都是为了解决特定的任务
如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力，那就等于同时也定义了无法完成其他任务的能力
评估机构的能力或缺陷的一些最关键流程，往往并不是那些显而易见的增值流程（如物流、开发、制造和客服等），而是那些能够左右投资决策的辅助流程或后台流程
良好管理的一个关键衡量标准就在于，管理者是否在机构内部普及了这种清晰、统一的价值观。
成功所带来的效应实则是苦乐参半，当企业不断发展壮大时，它们也基本丧失了进入小型新兴市场的能力。这种能力的缺失并不是由于企业内部的资源发生改变而造成的——一般说来，这类企业往往坐拥庞大资源。问题的关键在于其价值观发生了改变。
◆ 流程与价值观的关系，以及如何成功应对延续性技术与破坏性技术
，RPV框架（资源、流程、价值观框架）是一个非常实用的工具，有助于了解我在研究各个企业应对延续性技术与破坏性技术的不同历史表现中的有关发现
◆ 能力的转移
麦肯锡公司建立了强有力的流程和价值观，因此，其员工无论被分配到哪个项目团队，都能工作得井然有序。每年都有上千名MBA毕业生加入这家公司，每年也有同等数量的员工离职。但是麦肯锡公司仍然能够年复一年地高质量完成工作，这是因为它的核心能力根植于流程和价值观中，而不是仅仅依赖它的资源
决定机构能力和缺陷的最为有力的因素，会随着时间的推移而不断发生变动——从资源变为可预见的、有意识的流程和价值观，然后再转化为文化
虽然数字设备公司的员工完全具备设计、制造和销售个人电脑，并实现赢利的能力，但是他们所在的机构却缺乏这种能力，因为机构的流程设计和演化是为了很好地完成其他任务。而使得数字设备公司在一项业务上大获成功的那个流程，恰恰就是使它在其他业务领域无所作为的根本原因。
◆ 创造新能力应对变革
如果管理者确定机构的能力不适于执行新的任务，那他们就可以选择采取以下的3种方法来创造新的能力： • 收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司； • 试图改变当前机构的流程和价值观； • 成立一个独立的机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。
管理者往往觉得，和自主开发能力相比，收购一事不论从竞争力和财务角度来看都更具可行性
2023/02/08发表想法 做起来太难了 意味着管理者团队要面对不同流程 甚至是文化 以及相应的工具。在管理者眼里这些都是冗余的 是成本
如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力，那么收购方的管理者千万不能试图将其合并到母公司中。合并会使被许多被收购公司的原有流程和价值观化为乌有
如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力，那么收购方的管理者千万不能试图将其合并到母公司中。合并会使被许多被收购公司的原有流程和价值观化为乌有
如果它的流程和价值观正是其过去取得成功的原因，那么保持被收购公司的独立性，由母公司向它的流程和价值观提供资源，则是更好的策略。这一策略实质上真正构成了企业对新能力的收购
华尔街开始不断向管理层施压，要求这两家公司合并，以削减成本。但两家公司一旦合并，克莱斯勒公司的许多关键流程就将受到损害
2023/02/08发表想法 Damn True!!
看来财务分析师一般对资源的价值有着良好的直觉，但对于流程的价值的直觉却不尽然。
看来财务分析师一般对资源的价值有着良好的直觉，但对于流程的价值的直觉却不尽然。
2023/02/08发表想法 但是缺乏对产品的热情和对技术的执着
思科公司（Cisco Systems）的收购流程就运转得很好
思科公司（Cisco Systems）的收购流程就运转得很好
资源很灵活，可以应用到各种环境中；流程和价值观从本质上来说却是固定的，其存在的价值就在于让人们以固定的方式反复完成同一项任务。流程就意味着“不可改变”。
如果一家企业的成本结构是专为高端市场的竞争而量身打造，那么这家企业也很难在低端市场实现赢利
分支机构需要享有多大程度的独立性呢？最基本的要求是，分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源。
独立机构是否在形式上实现了独立其实并不重要，真正重要的是它是否独立于常规资源分配流程而存在。
只有首席执行官能保证新机构顺利得到所需要的资源，并不受干扰地创建适合应对新挑战的流程和价值观。如果首席执行官仅仅把成立分支机构视为一种摆脱破坏性创新威胁的工具，那么几乎可以肯定的是，等待他们的将是失败的命运。我们目前还没有发现这一法则有失效的时候。
在这些团队里，成员所代表的不仅仅是团队的利益和技能，他们还需要承担起总经理的角色，从最有利于项目的角度出发，来做出决策，进行取舍。他们通常为实现特定的使命而集结在一起。
理想的状况是，每一家企业都应根据不同项目对流程和价值观的具体要求，来量身打造团队结构和机构定位
2023/02/08发表想法 所以本身就是拿自己不熟悉的赛道和新兴产业比拼
从很多方面来说，破坏性技术模型是一种相对理论，因为一项技术对这家企业来说可能属于破坏性技术，但对另一家企业则可能具有延续性影响。
从很多方面来说，破坏性技术模型是一种相对理论，因为一项技术对这家企业来说可能属于破坏性技术，但对另一家企业则可能具有延续性影响。
嘉信理财公司（Charles Schwab
◆ 性能过度供给和产品竞争的演变
性能过度供给，是推动产品生命周期由一个阶段向另一个阶段过渡的一项重要因素。
加利福尼亚州旧金山市的温德米尔联合公司（Windermere Associates）就创造了一种被称为“购买等级”的产品演变模式。这一模式将产品演变划分为以下4个阶段：功能性、可靠性、便捷性和价格。
◆ 发生在胰岛素产品生命周期中的性能过度供给
性能超出市场需求的产品将被迫接受与商品层级相同的价格，而重新定义了竞争基础的破坏性产品则可以获得溢价
◆ 正确的战略和错误的战略
有明显的证据表明没有所谓的最佳战略，着力采取任何一种战略都有可能取得成功
◆ 我们怎样才能判断出某项技术是否具有破坏性
只有在我们发现其性能改善曲线在日后有可能会与主流市场的需求相交汇时，我们才能说电动汽车是一种破坏性产品。
◆ 什么样的机构最适合进行破坏性创新
现实情况是，成立分公司这一举动，只有在面临破坏性技术创新时才是一个适宜的步骤。有大量证据表明，大型主流机构在开发和实施延续性创新方面能够表现得极富创造力。
◆ 第11章 创新者的窘境：概要
在单纯追求利润和增长率的过程中，一些优秀企业的优秀管理者因为使用了最佳管理技巧而导致了企业的失败。但企业并不应该仅因为这些管理技巧无力应对破坏性技术所带来的威胁，而放弃这些曾使它们在主流市场大放异彩的能力、组织结构和决策流程。
第一，市场要求的或者能够消化的发展速度，可能会与技术能够达到的发展速度存在差异。这就意味着，今天似乎对客户来说不太有实用价值的产品（即破坏性技术）日后可能足以满足他们的需求
第二，创新管理反映了资源分配流程。能够获得所需要的资金和人员的创新计划可能会取得成功